Het was dus een periode van veel schrijven, regelen, en ook altijd nog steeds zoeken naar nieuwe handel. Al dan niet samen met mijn DRY-partners. Een van die lui had goede contacten bij een van de grootste verzekeraars in Nederland en ook met haar reclamebureau en daar wilden ze een nieuwe aanpak voor de vele, vele brieven die ze bij die verzekeraar naar klanten uitstuurden. De inhoud daarvan was vaak bureaucratisch afstandelijk en vooral ingericht om verantwoording voor bepaalde zaken weg te duwen van het bedrijf. Zo las je die oude teksten. Ons werk in opdracht werd het om daaraan een moderne frisse invulling te geven. Lekker werk bij lege uurtjes. Al waren de deadlines niet mis. DRY-Partner Nico en ik besteedden er heel wat van die toenmalige uurtjes aan maar dan kreeg je ook wat. We leerden veel over hoe je passieve teksten actief kon maken.
Zonder overigens de juridische basis van het geheel geweld aan te doen. We hadden nog nooit gehoord van de woekerpolisaffaires die later een smetje zouden werpen over ook dit bedrijf en haar manier van zaken doen. Hoe dan ook, de contacten waren leuk, de opdracht betaalde goed en we hadden stuk voor stuk van doen met time-management. Intussen verliep het uitgeven van die eerder genoemde bladen een stuk minder makkelijk dan vooraf bij die eerder genoemde Amsterdamse uitgeverij gepland. Bij het telecomblad verliep de relatie tussen redactie/uitgever/operations met de (eigenwijze) sales-afdeling uiterst moeizaam. Ieder had zijn eigen expertise maar de manager van die verkoopafdeling had toch te veel het idee dat hij de boel moest aansturen i.p.v. mijn opdrachtgever, de uitgever die met deze titel bij me was gekomen. Het wrong, het spetterde, en het knalde op enig moment. De uitgever verkocht na 1.5 jaar uit een soort van ellende de bewuste titel aan de verkoopmanager en trok zich terug. Mijn rol was daardoor ook meteen uitgespeeld. We schudden (met die salesman) geen handen, ik vond de vent geen enkel niveau hebben. Bij de MKB-bladen was de situatie intussen ook erg ingewikkeld. MKB Nederland meende dat zij als opdrachtgever uitmaakten wat er in de diverse regio’s moest worden gepubliceerd, maar als je hen vroeg om sales-leads of mogelijke sponsoren gaven ze niet thuis.
Elke sponsor die men bij die belangenorganisatie al had doneerde aan de kas van deze club en vond dan ook dat men aldus gratis toegang kon bedingen tot de redactie van het door ons uitgegeven blad. En dat stond dwars op ons eigen businessmodel. De salesmanager die daar op zat deed zijn uiterste best om er iets van te bakken, maar dat verschil van inzicht met die belangenorganisatie zat aardig in de weg. Steeds meer betaalde content kwam uiteindelijk op me af, dat bracht wellicht geld op, maar het hield tekstueel/kwalitatief niet over en uiteindelijk maakte de uitgever per uitgave (6 x per jaar) verlies. Dat kon niet goed blijven gaan. Dus werd er bezuinigd. De afgesproken vergoedingen voor mijn werk werden regelmatig gekort, de vele uren die er in gingen werden zelfs niet meer volledig betaald. Het kostte ook mij dus steeds meer geld. En op enig moment stopte men in Amsterdam ook deze uitgave, wat me liet zitten met een stevig financieel verlies. Daar kwam ik daarna een tijdlang bijna niet meer overheen. Je bent erg kwetsbaar als zzp-er. Gelukkig kwamen die boeken over Martinair en Pon wel uit. En werd dat laatste boek door die uitgever daarvan zelfs in het Engels uitgebracht in de VS. Wel jammer dat hij ons als schrijvers pas achteraf over dat besluit inlichtte. Maar wat een leerschool was dit daardoor allemaal….(Beelden: Yellowbird archief)
Het grote automerk Ford, wordt later nog uitgebreid in deze reeks blogs over automerken aan de orde gebracht, deed in haar geschiedenis heel veel goed, maar ook dingen fout. Een daarvan was het idee om een apart merk te bouwen dat tussen de duurste Ford’s en het eigen luxemerk Mercury in zou komen te zitten. Met wagens die qua techniek en uitmonstering wellicht bij de tijd pasten, maar ook weer geen baanbrekende pluspunten vertoonden. Edsel was geboren en dat merk kwam in een reeks van uitvoeringen op de markt. Men schatte zelf in dat men alleen al in 1958 200.000 Edsels zou kunnen verkopen, het werden er in totaal 63.000. Een fiasco dat Ford 300 miljoen dollar kostte. Reden, de wagens waren niet onderscheidend genoeg, zeker niet in een tijdperk toen de Amerikanen massaal vielen voor de leuke compacte en zuinige VW Kever die een ware cultstatus verkreeg in de V.S. De Edsels kenden nog een groot minpunt. De grille in de neus. Speciaal bedacht voor de Edsels weliswaar, maar volgens puriteinse Amerikanen een grote verbeelding van een vrouwelijk geslachtsdeel. Het idee alleen al komt slechts in die gefrustreerde koppies op, maar toch.
De wagens waren direct besmet. Ford paste weliswaar een paar zaken aan in het bouwjaar 1959, men hield toch vast aan die markante grille. Men bouwde nu ook stationcars en cabriolets en behield het vertrouwen dat de grote luxe van de Edsels kopers zou trekken. Het bleek een deceptie. Ford/Edseldealers begonnen te klagen. De verkopen liepen veel te traag en de voorraden onverkochte auto’s groeiden. Toch kwam Edsel nog met een uitvoering die we nu zien als zeer ultiem, de Bermuda die naar wens plek bood aan 6-9 inzittenden. De wagens waren 25% duurder dan een vergelijkbare Ford stationcar, en de keuze was voor velen duidelijk. Het aantal Edsels nam steeds verder af. In 1960 liepen de laatste Edsels van de band. Met een totaal andere (Ford-achtige) vormgeving.
Maar het kwaad was al geschied, het merk was gestruikeld, de dealers hadden er geen vertrouwen meer in en Ford trok de stekker er uit. Edsel werd vergeten. Maar niet bij liefhebbers van echte Amerikaanse luxe wagens. Door de jaren heen trokken die de prijzen aardig omhoog. Een beetje mooie Edsel is nu 45-50 mille waard en dat is heel wat meer dan kopers indertijd moesten betalen. Niks mis mee, gewoon een fijn rijdende en lekker luxe uitgeruste Amerikaan uit de jaren vijftig. En voor ons is die grille geen enkel probleem. En gek genoeg is dat in de VS nu ook totaal anders. Al bleef het puriteinse volk dan op afstand, men schat die wagens nu heel anders in. (Beelden: Yellowbird archief)
In veel media of discussies zie ik vaak dat men altijd weer kritiek heeft op managers die al dan niet teveel geld verdienen in de ogen van de afgunstige lieden die deze kritiek leveren. En ook ik behoor daarbij, want ik vind iemand die 2000 Euro per uur verdient door alleen maar aangesteld manager te zijn best een dure kracht. Wonderlijk is dat deze lieden zich veelal hullen in weelde, de dikste auto’s rijden en in de mooiste huizen wonen. Nou ja, dat is toch de eerste indruk. Maar achter de schermen van veel bedrijven trekken vaak aandeelhouders of eigenaren van een bedrijf veel meer aan de financiele touwtjes dan wij als neutrale waarnemers wel eens kunnen vermoeden. Ik heb regelmatig met die lieden te maken gehad. Terwijl de ‘bovenlaag’ van managers en directeuren de uiterlijke vertegenwoordigers waren van een onderneming, bleek dat achter de schermen de poppenspelers zaten die met een vingerknip in staat waren om het lot van die ‘hoge jongens’ te beslissen. Zelf meegemaakt ook. Verzet je tegen die aandeelhouders en je kunt na enige tijd gaan.
Wat dat betreft weet ik mij in goed gezelschap van heel wat lieden die net als ik dachten dat verantwoording ook ‘macht’ in hield. Dat laatste is best verslavend. Tot je niet meer nodig bent en mag gaan. De gemiddelde manager houdt het een jaar of vijf tot acht vol. Dan zijn ze over de bewaardatum heen en is het tijd voor iets nieuws. Het waarom zit besloten in rendement. Verlies wordt niet geaccepteerd. Erger nog, het kan zijn dat de aandeelhouders menen dat de competentie van hun managers niet groot genoeg is en dat zij zelf moeten ingrijpen. Wat er dan gebeurt zie je o.a. bij Blokker. Daar tracht de familie haar aandelen nog enige waarde te laten behouden en desnoods de boel dan maar te verkopen. Weelde is ook verslavend. Zag je bij veel Nederlandse ondernemingen, maar ook buiten onze grenzen vindt dit plaats. Zo las ik onlangs dat de familie Piech/Porsche (de grote jongens achter VW/Porsche) ontevreden waren met de resultaten bij het Britse Bentley.
Dat merk is al een jaar of 20 in handen van de Duits/Oostenrijkse eigenaren en maakt niet echt veel winst. Integendeel, men maakt er zelfs verlies en dat was niet de bedoeling. En dus krijgt het management nog een enkele kans. Winst maken of anders….vertrekken! En zo deed men dit bij de andere merken uit de VW-Groep ook. Verlies maken geen optie. Daarnaast was gezichtsverlies dat ook niet. De zogeheten ‘sjoemelsoftware-affaire’ in de VS en daarbuiten kostte het totale management van VW de job. Als rijpe appelen werd er aan de merkboom geschud en opgeruimd, tot de allerhoogste en schier onaantastbare president-directeur van de VW-Holding. Weg ermee, frisse wind. Want dat soort verliezen die het gevolg waren van die (overigens dom opgeloste) affaire was voor de aandeelhouders waaronder de bijna dictatoriaal opererende Piech geen optie. In mijn vervolgverhaal over het merk met de Vliegende Pijl komen we die naam nog wel eens tegen. Want hij bemoeide zich ook met het door VW in 1991 overgenomen Skoda. En hoe! En in discussie gaan had geen zin. Dat wist ik wel uit mijn toenmalige zakelijke verleden. In de jaren dat ik later zelf actief werd als (mini)ondernemer liet ik me door niemand meer de les lezen. Ik was immers zelfstandig. Richtte me naar mijn klanten, maar liet me verder niets vertellen. zeker niet door salongeleerden! En dat beviel best goed. Zelfs toen ik me zelf op non-actief kon zetten om eindelijk eens van mijn pensioen te genieten. Bentley voor de deur, huis aan de Cote d’Azur en hup…..genieten. Nou ja, dat laatste neemt u vast met een korrel zout. Of bent u bij toeval aandeelhouder van mijn blog? In dat geval geef ik toe iets te overdrijven….(foto’s: Yellowbird archief/internet)
Intussen haalde importeur De Binckhorst in die laatste jaren van dat decennium iemand in huis die een grote rol zou gaan spelen in mijn verdere carrière. Jaap van Rij! Man van vele merken op zijn CV, kende het dealerwerk, maar had ook de nodige ervaring binnen Pon opgedaan. Fysiek stevig van bouw, vlot in de omgang, netjes, maar geen man met wie je als dealer graag in discussie ging. Het tweemanschap Iserief en Van Rij bleek een gouden greep voor de organisatie. Zeker toen men het bij de leiding van Motokov/Skoda voor elkaar wist te boksen om de Europese introductie van de Favorit in Amsterdam te doen tijdens de Personenauto-RAI van februari 1989. Dat gaf ons als dealers een extra stimulans. En dus zorgden we tegen die tijd voor een showroom waarin niet alleen een Favorit stond uitgestald maar ook een keurige demo met fraaie lichtmetalen velgen voor de deur. Proefrijders die men doorstuurde vanaf de RAI konden zo prima terecht. De introductie was een groot succes, de aandacht van pers en publiek was enorm en de auto werd geweldig ontvangen. Maar, er zaten ook wel wat negatieve kantjes aan die nieuwe Skoda.
Zo was de prijs t.o.v. de oudere modellen best behoorlijk gestegen. Skoda had flink moeten investeren om die nieuwe wagen te kunnen ontwikkelen en vroeg er ook naar onze mening domweg een te hoge prijs voor terug. Daarbij had men door die al eens genoemde situatie op de communistische thuismarkt ook wat ingebakken problemen meegeleverd. Zo konden de portierruiten niet helemaal naar beneden. Heel vreemd. De afwerking had ook wel wat beter gekund, want al snel bleek bij de demowagen dat o.a. de ontgrendeling van de deuren het een na de ander begaf. Een euvel dat vrijwel alle Favorits van die eerste serie vertoonden. Maar bij ons begaf ook de bediening van de kachel het na drie keer heen en weer schuiven, vervelend, omdat er (nog)geen onderdelen voor in huis waren bij de importeur. Omdat ik zelf nogal graag wilde bewijzen dat die Favorit een fijne en goed te verkopen auto was reed ik er vanaf de introductie dus zelf zoveel als kon in en dat werden in die eerste dagen heel wat zeer warme ritjes. Maar rijden deed die Favorit verder uitstekend! Weinig op aan te merken verder.
Toen ik van mijn toenmalige holdingchef een doppendoos cadeau kreeg, hij vond met zijn kenmerkende cynisme over a-technische mensen, dat ik ‘maar eens moest leren sleutelen‘, en die doos benutte om rammeltjes aan de demo-Favorit te verhelpen bleek dat heel wat onderdelen van die eerste wagens gewoon niet goed genoeg vast zaten. Het kostte me als amateur-sleutelaar een uurtje dat alsnog voor elkaar te krijgen. Daarna rammelde de wagen absoluut niet meer. Het werd vanaf dat moment een vaste post op onze nulbeurtenlijst bij elke aflevering van een nieuwe Favorit. En dat bleek een goede greep. Opmerkelijk was ook dat de Favorit in een zeer beperkt kleurengamma leverbaar werd. Anders dan wij op de prototypen gezien hadden die o.a. goud metallic gespoten waren geweest. Wit, donkerrood, beige, vaalgroen of vaalblauw. Daarmee was het wel klaar. Het weerhield veel kopers niet om er een aan te schaffen. Het merendeel daarvan kwam echter uit een ouder model Skoda en al snel stond ons terrein helemaal vol geparkeerd met die relatief jonge wagens die niet alleen een lange statijd kenden maar ook vrijwel geen belangstelling van nieuwe kopers veroorzaakten. Ons probleem op financieel gebied werd er niet kleiner door.
Daarbij besloot de importeur om ons als duo-merkdealer onder druk te zetten en stelde weer een nieuwe collega-dealer aan in Amsterdam-Noord. Als Amsterdamse dealer waren we nu voorzien van heel wat concullega’s. Dit besluit was koren op de molen van de interne lobby bij ons bedrijf om ons los te maken van Skoda en vol te gaan voor Daihatsu. Daar had men net de nieuwe Applause geïntroduceerd en er kwamen wat nieuwe kleintjes aan. De druk vanuit die importeur werd ook weer opgevoerd en men wilde snel doorbraken forceren zodat ons bedrijf in zijn geheel het rood van Daihatsu zou kiezen als lijfkleur en het door een van hun stafleden aangeboden peperdure computersysteem zouden introduceren om alles bij ons dealerbedrijf organisatorisch op te lijnen. Ik was degene in ons MT die dat niet accepteerde. De discussies hierover waren soms zeer heftig. Zo heftig dat ik als (intussen) vestigingsdirecteur in een rechtstreekse strijd verwikkeld raakte met de aandeelhouders.
Die hadden om allerlei redenen, waaronder de druk vanuit Daihatsu om die Skoda-vent weg te werken, aanleiding om op enig moment te besluiten dat het beter zou zijn dan maar geforceerd uit elkaar te gaan. Het kwam na dertien jaar keihard werken voor dit bedrijf en merk(en) als een stevige schok voor me. Maar het was ook niet mogelijk gebleken om een compromis te vinden voor de merkenstrijd die mede aanleiding was voor het conflict. Toch zou het nog tot medio 1992 duren voor men bij het betreffende dealerbedrijf Skoda echt uit de showroom liet verdwijnen. Maar dat lag nog in de toenmalige toekomst verscholen. Importeur De Binckhorst nodigde me de volgende dag na die definitieve breuk met de aandeelhouders al uit voor een gesprek. De leiding van het importbedrijf begreep mijn intussen hopeloze positie, de reden van de breuk en zegde steun toe. Iemand met zo’n Skoda-hart en verleden moest voor de organisatie behouden blijven. Maar daar zou nog even wat tijd voor nodig zijn. En in die tussenliggende periode vond ik relatief snel een op het eerste gezicht aardige managementjob op Schiphol. Na 13 jaar terug in het oude metier dat ik ook voor mijn dealerperiode had doorlopen. Met als eerste vervoer de Skoda Favorit demowagen die ik mee had gekregen als onderdeel van een regeling met de vroegere aandeelhoudersfamilie. Het zou maar kort mijn enige link zijn met het Tsjechische merk. Wordt vervolgd – (Beelden: Yellowbird archief/Skoda)
Brandstofverbruik en milieu bepalen vaak de regels op dit vlak en wie goed oplet ziet dat met name de passagiersvliegtuigen tegenwoordig vrijwel zonder uitzondering tweemotorig zijn geworden. Zelfs Boeing ondervond met haar kroonjuweel hoe de markt veranderde. Haar 747-400 verkocht bepaald minder in de jaren negentig en aan het begin van deze eeuw, dus werd als tegenwicht voor de A380 een 747-versie ontwikkeld met een verlengde romp, nieuwe vleugels en motoren waarbij de zuinigheid en economie voorop stonden. De 747-800. Dat toestel bleek een hit bij vrachtmaatschappijen, voor passagiersvervoer bleken ze minder interessant. Slechts een enkele luchtvaartmaatschappij bestelde die versie. En Boeing moet nu toegeven dat men met deze versie mis gokte. Sommige van die machines worden zelfs meteen na fabricage opgeslagen in de woestijn omdat de kopers ze niet meer willen afnemen. Een tweetal van dat soort vliegtuigen werd overigens opgepikt door de Amerikaanse regering. Binnenkort nieuwe vervoermiddelen voor de Amerikaanse president Trump. En de productielijnen bij Boeing draaien nu echt op een laag pitje. Maar hetzelfde lot leek ook de A380 van Airbus beschoren.
Na een vlotte start waarbij heel wat maatschappijen deze mastodonten bestelden voor hun drukste lijnen, zakten de verkopen in. De crisis liet haar sporen na. Slechts de enorm gegroeide luchtvaartmaatschappij Emirates uit Dubai leek te geloven in de A380 en kocht er meer dan 100 exemplaren van. Dat hield de productielijn gaande. Maar een koper wil ook zekerheid. Emirates had meer toestellen nodig maar kreeg geen garanties uit Frankrijk dat de A380 nog veel langer zou worden geproduceerd. Airbus dacht zelfs al aan stoppen van de lijn als er geen orders meer voor zouden binnenkomen. Gelukkig veranderden de managers van Emirates van mening, ze spraken intussen ook al met Boeing over alternatieve nieuwe vliegtuigen, maar bestelden in de tweede helft van vorige maand uiteindelijk na lang onderhandelen alsnog 36 nieuwe toestellen van dit grootste Airbus-type. Deze worden vanaf 2020 geleverd en houden de productielijn van de A380 open tot over een jaar of tien. En intussen zal Airbus werken aan upgrades van het toestel. Altijd een garantie voor succes. En dat is ons Europeanen natuuurlijk gegund. Wie wel eens een A380 in het echt wil zien, Emirates vliegt er twee keer per dag mee tussen Amsterdam en Dubai. (Foto’s Airbus/Yellowbird)
Ooit, een jaar of twintig geleden, maakte ik hem hoogstpersoonlijk Skoda-dealer voor de regio Amstelveen; Wim van Kleef Senior. Automan in hart en nieren, met een klantgevoel dat zijn weerga niet kende. Altijd bezig geweest met de goede merken, Volkswagen/Audi, Mazda en later dus Skoda. Keihard gewerkt, mooi zaakje opgebouwd en bekende naam onder zijn dorpsgenoten. Want ja, Amstelveen is toch eerder een dorp dan een stad. Ik kende hem al veel langer dan die twintig jaar doen vermoeden. Al tussen 1977 en 1990 toen ik in zijn omgeving zelf in een dealerbedrijf actief was bleek het een goede gast. Plezierig om zaken mee te doen, aardig in de omgang, en altijd bereid tot een goed gesprek en gulle lach. Toen ik voor de importeur van het mooiste merk van de wereld dus een dealer zocht vooor Amstelveen e.o. was de keuze snel gemaakt. Maar overtuigen was nog iets anders. Wim van Kleef was druk bezig met Mazda, bouwde nieuw, raakte verwikkeld in allerlei gedoe met de importeur van dat merk, en zocht naar een basis voor zijn bedrijf in het oudere deel van Amstelveen. 
Wilde ook zijn werkplaats vullen voor service en onderhoud. Na wat gesprekken ging hij overstag. De Volkswagen-connectie, toch een merk waar hij echt met hart en ziel aan verpacht was, deden de balans doorslaan naar de goede kant. En hij deed zijn werk met verve. Hij deed vooral de verkoop van het merk, onderhoud werd gedaan in een separate werkplaats. Na 2003 raakte ik het zicht op hem wat kwijt. Uit ervaring en principe koos ik wel voor zijn werkplaats om mijn Skoda’s te onderhouden. Af en toe ging ik nog even buurten bij hem. Altijd druk in de weer. Maar de afgelopen jaren ging het mis. Zijn gezondheid werd broos, zijn leeftijd was er de oorzaak van. Zijn zoon Wim Junior nam de zaak met verve over. Pakte dit overnemen voortvarend en pragmatisch aan. Senior moest daarna de tijd nemen voor zichzelf. Helaas leidde dit niet tot verbetering van de situatie. Jammer genoeg is hij onlangs overleden. In stijl herdacht. Als de automan die hij was. Maar ook als familievader en grootvader. Heel plezierig mens ging van ons heen. Amstelveen huilt toch een beetje waar het eens heeft gelachen…
Altijdmijnmening 