Wie zich mijn verhalen over leven met de Vliegende Pijl van Skoda nog terug weet te halen of te herinneren zal zeker nog wel de naam van Jaap van Rij daarmee kunnen combineren. Jaap was een tijdlang bepalend hoe het ook mij zowel zakelijk als prive verging. Immers hij was een jaar of tien de drijvende kracht bij het Skoda-importschap van Pon. Algemeen-directeur en daarnaast nog zo’n zelfde post bij de Mazda-importeur op het gebied van veegmachines die in dat fameuze pand aan de Dobbeweg in Voorschoten onderdak vonden. Jaap was een echte directeur. Geen flauwekul, hard werken, onderhandelen tot het gaatje met de lastige Duitsers en Tsjechen en blijven rekenen tot je er bij neerviel.
Dat laatste deed hij zelden. Want hij kon rekenen als de beste. Ik heb heel wat tamelijk aparte onderhandelsessies meegemaakt… En hij kende iedere truc uit het autovakboekje om het doel te bereiken waarop hij namens het Nederlandse importschap inzette. En dan onderweg terug naar huis in het vliegtuig glimlachend proosten op het resultaat. Dringend nodig in tijden dat we die Skoda’s zowat nog per wieldop verkochten. Jaap was ook streng. Wie in het kamp van de ‘anti’s’ zat (er bestonden ook ‘simpies’ en die konden een potje breken) zou en kon wat beleven. En voor sommige mensen had hij geweldige uitdrukkingen. ‘Bijzondere man’ ‘Operetteprins’ ‘helpers weg derde ronde vrouw’. En zo meer. Maar hij was ook gek op cultuur. Platte zaken moest hij niks van hebben. Feesten deed je maar in je eigen spaarzame tijd. Ik leerde hem kennen in 1988. Ik nog als Amsterdamse Skoda-dealerman, hij als de nieuwe directeur bij toenmalige importeur De Binckhorst. Respect over en weer hield ons in evenwicht. Zaken doen was altijd goed mogelijk. Wie wil weten hoe dat precies ging raad ik aan om nog even terug te lezen in mijn overzicht van een paar jaar terug.
In 1996 sloot hij zelf zijn autocarriere af. Hij ging met vroegpensioen. Had zijn leven lang in de auto’s gezeten en was het zat. Als dealerdirecteur en importeur voor diverse merken. Jaap ging daarna advieswerk doen bij een organisatie die internationaal hulp verleende aan ondernemers in diverse landen. Maar werd ook schrijver. In dat kader kwam ik hem later weer tegen. Hij organiseerde in zijn woonplaats iets rond een neergestorte bommenwerper tijdens WO2, ik kreeg de taak om er een verhaal over te dichten. Hij schreef zelf een serie boeken over de ‘Opperwachtmeester in de oorlog’. In de kern een verhaal over zijn vader. Daar zat ook veel emotie. Net als bij zijn lieve echtgenote Enny die zo leed door de jarenlange ellendige ziekte die zij bleef bestrijden. Een ‘taainagel’ noemde hij haar. Typerend voor Jaap. Hij liep over van liefde en respect voor haar en kreeg het heel lastig toen zij een paar jaar terug alsnog overleed. Hij was ook meer dan trots op zijn kinderen. Slimme lui, en voor alle drie had hij veel respect en begrip. Samen schreven we tien jaar terug nog een boek over de familie Pon, maakten plannen voor allerlei nieuwe boeken maar door zijn steeds zwakkere gezondheid kwam daar weinig meer van terecht. En dan nu ineens dat bericht; hij is niet meer! Autoland heeft een professional minder. Ik ben wel benieuwd hoe hij ‘daar boven’ de boel gaat aanpakken. Je moet niet raar kijken als ze dank zij hem straks allemaal hun eigen wolk kopen, hun verhalen aan hem vertellen en dat hij ze voorrekent dat oneindig best lang kan zijn. Hoe dan ook, ik ga hem enorm missen. Net als zijn nabestaanden. Want niet iedereen is zo ‘bijzonder’ als Jaap altijd was….
Aan het einde van het jaar 2000 begon zo de nieuwe fase in de professionele aanpak van mijn werkzaamheden. Ik kreeg uiteindelijk na lang onderhandelen met Hoekstra een contract om via LEX- en communicatietrainingen de organisatie van Skoda in ons land verder te optimaliseren. Als externe adviseur. Ik had al sinds 1991 immers dat eigen communicatie-adviesbureau, keurig ingeschreven bij de KvK, dus dat paste mooi. De regeling zette me als professional goed op de been, en ik kon mijn werk voor het zo geliefde merk blijven doen. Want samen met Hans Bovee ging ik nu een paar dagen per week het land in om coachings en trainingen te geven op het gebied van LEX-denken. Maar ook hoe dealers om zouden kunnen gaan met een meer eigen publiciteitscampagne en klantenwerving. Daarnaast was het de bedoeling om een nieuw dealer-automatiseringsprogramma, WinCar geheten, uit te rollen waaraan Skoda op dat moment de voorkeur gaf en waarmee de toenmalige verkopers veel sterker dan voorheen pro-actief nieuwe kopers konden (en moesten)werven. Die begeleidingssessies waren vaak heel intensief.
In de jaren dat we ons hadden geconfirmeerd met de wensen en verlangens van het Skoda-management was een (eerder al eens besproken) programma aan ons als importeur opgelegd waar we uiteindelijk in de hele organisatie veel baat bij hadden. LEX! Bedoeld om de Skoda-organisatie in elk land naar een flink professioneel niveau te brengen en de uitstraling van de dealerbedrijven stevig op te poetsen. Het programma werd bij ons geintroduceerd door een contractpartner van Skoda uit Mainz, Intercom geheten, waar ook de VW-organisatie veel baat bij had gehad. De mensen die verantwoordelijk werden voor implementatie van dat geheel, zoals ik, moesten bij die Duitse organisatie in de leer.
Certificering moest behaald, en dat lukte mij relatief simpel. Klantgericht denken zit me kennelijk redelijk in de genen dus dit LEX-denken, in feite stelde dat de klant centraal in het denken van de professionele organisaties, vroeg niet te veel omschakeling. Wel moest je Duits Grundlich omgaan met de organisatie in eigen land. De dealers werden gescreend, kregen een ‘Ist’(nul)-beoordeling en daarna een rapportage waarin werd aangegeven wat ze allemaal zouden moeten doen om de LEX-normering te behalen. Hadden ze LEX-1, bleven ze in de organisatie, zij die het niet haalden mochten alsnog omkijken naar een ander merk.
We startten het programma in 1999 op en gingen er vol tegen aan. Waar mogelijk deed ik mijn taak als verantwoordelijk manager voor dat geheel, in het veld hadden we een specialist ingehuurd, Hans Bovee, die als een terrier aan de slag ging om het LEX-denken aan de dealers over te brengen. Dat had heel wat voeten in de aarde, want de dealers ‘werden (naar eigen zeggen)al zo onder druk gezet‘. Ze moesten investeren, pro-actief marktbewerken, automatiseren en nu ook nog eens professionaliseren‘.
We hadden intussen het kwaliteitsprogramma al snel goed op poten, inclusief een compleet eigen lijn handboeken, stickers, en andere materialen, waarmee een dealer zijn zaak aardig kon oppoetsen. Net als indertijd toen we de Quality Standards voor de Nineties toepasten, bleek een klantentoilet een erg lastige optie te zijn. Het omdenken van dealer-ondernemers was een tweede.
Liefst stelden zij zich zelf centraal bij de benadering van hun klanten en er waren er bij die meenden dat zij voor de eigen bedrijven de zaakjes aardig voor de bakker hadden, terwijl ‘die klanten behoorlijk in de weg liepen‘. Met behulp van de Duitsers kregen we echter met LEX toch voet aan de grond en groeide het vertrouwen dat we als de grote Superb er eenmaal was een veel betere, schonere en professionelere organisatie zouden hebben om ook een ander soort klanten te kunnen bedienen. Vanuit de verkoop was dit ook nodig. Skoda vond steeds meer klanten in de fleetsales- en leasewereld en die rijders waren echt heel kritisch. Een rommelige dealer paste hen niet en vuile overalls of dito stofjassen waren deze lieden een doorn in het oog. Door het overleg met de Duitsers, kwamen we dus ook veel in Mainz, over het algemeen per auto, vaak reden Hans Bovee en ik ‘even op en neer’. Soms gingen ook andere leden van het MT even mee om zich door de Duitsers te laten overtuigen dat LEX geen secondair programma was, maar een primair onderdeel van de nieuwe organisatie in een land. Ik moet zeggen dat we bij het LEX-programma ook intern veel steun kregen. Tot….we op basis van wat we zoal inventariseerden bij de audits bij/met dealers te horen kregen dat Pon Mobiel zelf ook best eens wat aan LEX kon gaan doen. Veel vooral nieuwe medewerkers waren volgens de dealers niet klantvriendelijk genoeg en konden wel een coaching gebruiken. Dus toen we binnen het MT over een interne LEX-programmering begonnen waren de Duitsers over-enthousiast, we waren immers de eerste importeur die zo ver wilde gaan, maar een deel van het MT bij Pon Mobiel ging direct dwars liggen. Niks LEX voor de importeur, het moest niet overdreven worden! Principes kenden zo hun grenzen in die jaren. En dus ging dat eigen LEX-denken bij Pon Mobiel snel overboord. Wordt vervolgd! (Beelden: Skoda/Yellowbird/internet)
De ‘grote baas’ van Skoda, Herr Detlef Wittig, was op de stand van Skoda Deutschland aanwezig, samen met zijn vele managers en we moesten daar stevig mee aan de bak. We zouden dan ook een paar dagen blijven. En dat hield in dat we er ook moesten overnachten. Een paar dagen zelfs. Maar dat viel niet mee in het altijd overvolle Frankfurt rond die IAA. Dus boekte onze ‘directiesecretaresse’ een hotelkamer voor mij en mijn toenmalige verkoopcollega Wim. ‘In een plaatsje vlakbij Frankfurt’ had ze ons nog voor vertrek met de KLM bezworen. We hadden meteen moeten weten dat zij van dat soort zaken echt geen verstand had, maar omdat ze het vertrouwen had van haar directe chef Hoekstra staken we de reservering in onze koffers en gingen onderweg. Eenmaal geland in Frankfurt ook meteen aan de slag. 
Toen we de avondsessies hadden overleefd, vaak werd er lekker gegeten en gedronken met de vele mensen die we hadden leren kennen, bedachten we dat we maar even met de taxi naar ‘dat hotel’ moesten rijden. Wel zo handig. We stapten in, pakten het adres van het hotel en gaven dit door aan de chauffeur.
‘Wo wollen Sie hin?’ vroeg de man terwijl hij de motor van zijn Mercedes even afzette en zich naar ons omdraaide. ‘Worms?’. Ja, dat stond op die hotelbevestiging, dus daar wilden we heen. Het was al laat, we wilden slapen. De man zuchtte, startte zijn sterrenbak en reed weg. En bleef meer dan een uur rijden. Ver buiten Frankfurt, snelwegen, uiteindelijk naar Worms. Los van de lange rit waren wij er een enorm bedrag aan kwijt voor de chauffeur. Het hotel bleek ook nog eens gelegen aan een spoorwegemplacement waar dag en nacht werd gerangeerd. Gebroken stapten we ’s-morgens onder de douche, we moesten weer vroeg op weg naar Frankfurt.
Ergens in de jaren voorafgaand aan de introductie van de Fabia had ik zelf een managementdag bijgewoond die indertijd werd georganiseerd vanuit Pon Holdings. Daar liet men door diverse sprekers, waaronder Maurice d’ Hond, de loftrompet steken over het gebruik van het internet. Maar Pon had op dat moment nog vrijwel geen aanwezigheid op het internet, en Skoda al helemaal niet. Dus had ik in mijn als altijd aanwezige enthousiasme samen met mijn toenmalige assistent Marcel heel snel een opvallende en goed functionerende website op poten gezet waarmee we binnen Pon ongeveer de eerste divisie waren. Deze website mocht zich verheugen in de belangstelling kopers, maar ook van Skoda en Alfred Rieck.
Daar zette men zwaar in op dat zelfde internet en veel importeurs liepen, zo bleek, flink op ons achter. Sommigen moesten zelfs aan dat avontuur nog beginnen, wij hadden al een soort verkoopactie op poten gezet voor de Fabia, waarbij we zonder al te veel problemen op voorhand een stuk of honderd auto’s via het www hadden verkocht. Er werd internationaal met belangstelling naar gekeken, maar intern bij het importeursbedrijf ook met afgunst zo ik later zou begrijpen. Want binnen de nieuwe Pon Mobiel-gelederen bleek dat er bepaalde mensen vat wilden krijgen op die website om het toe te kunnen voegen aan de eigen portefeuille. Hoe meer je te doen had, hoe beter het was, zo leek het wel eens.
Maar ik had het verhaal vanuit het eigen initiatief en marketingbudget op poten gezet en in Frankfurt of Mlada Boleslav begrepen dat het internet primair thuis hoorde bij Marketing & PR en niet bij een andere afdeling. Dat gaf problemen. Grote! Toen onze financial controller aangaf dat hij dus met die website aan de gang wilde en dat ik die aan hem moest overdragen weigerde ik dat categorisch. Daarop stelde de man dat hij hoe dan ook die website in handen zou krijgen. Hij kreeg gelijk. Hoekstra koos er nadat hij van de discussie hoorde voor om een van zijn sympies in het gelijk te stellen en meteen aan te kondigen dat hij genoeg had van de samenwerking met mij als man van het eerste uur.
Het zou nog een paar jaar duren voor ik hem open en eerlijk kon uitleggen dat hij daarbij echt een beoordelingsfout maakte. Maar toen was het al te laat en werkte hij zelf al niet meer voor de importeur. Het besluit van Hoekstra kwam niet alleen bij mij stevig binnen, ook bij de Skoda-fabrieken waren ze verbijsterd. Het hart op de juiste plek en groen bloed in de aderen, men snapte het niet en het werd zeker niet op prijs gesteld. Al wilde men op dat moment rechtstreeks niet echt directe invloed uitoefenen op wat er binnen het M.T. van Pon Mobiel gebeurde. Hoekstra kreeg overigens meteen gelijk van die meneer R* die nog even herinnererde aan de affaire met de Service-wagens van een paar jaar geleden. ‘Die vent met zijn Skoda-hart was veel te lastig!’ Men deed aan politiek en keek niet naar kennis en loyaliteit. Duidelijk was wel dat de nieuwe eeuw voor mij qua carriere voor en bij mijn favoriete merk niet zo goed was begonnen. Toch ben ik tot het laatst wel aan de gang gebleven om de ontwikkelingen van Skoda in ons land positief te benaderen en vooruit te helpen. Na mij de zondvloed paste me niet en daarom was een goed overleg over hoe nu verder zinvol mijn job te kunnen doen. Dat zou leiden tot een andere insteek richting Skoda in ons land maar wel een die nu nog helpt zoden aan de dijk te krijgen…Wordt vervolgd (Beelden: Skoda/Yellowbird)
Het hypermoderne en onder architectuur ontworpen nieuwe gebouw voor Pon Mobiel kwam geen moment te vroeg. Het was als project min of meer het kindje van Cees Hoekstra en die had om budgettaire redenen tijdens de bouw wel flink wat consessies moeten doen. Het geplande maar peperdure klimaatbeheersingssysteem werd bijvoorbeeld uit de verlanglijst geschrapt en voor zonwering was volgens de architect geen plek. Een vol glazen gebouw kent zo haar feilen, zeker als je dat ook nog vol in de zon bouwt. Maar dat was iets voor later. We waren dolblij met deze behuizing, die vol stond met luxe zaken. We hadden een prachtige showroom op de begane grond waar we wat exclusievere modellen uitstalden zodat sommige dealers daar dan met klanten konden komen kijken, vergelijkbaar met hoe VW en Audi dat in Leusden ook deden voor hun relaties. En ook zoals we dat in het oude hoofkwartier te Voorschoten gewend waren geweest. Verder had het gebouw een centrale receptie, een kitchenette, en twee etages vol kantoorruimten die door het open karakter zorgden dat iedereen met elkaar van doen kreeg. Maar diezelfde etages maakten dat er een directe communicatiebreuk ontstond tussen het marketing/pr-blok en de Verkoop/after-sales, waar men op enig moment zelfs besloot om zonder echte afstemming met mijn afdeling eigen marketing-activiteiten te ontwikkelen. De situatie die daardoor ontstond zou symbolisch worden voor wat later gebeurde. Het openingsfeest was overigens nog echt geweldig. Internationale gasten, waaronder het management van Skoda, maar ook de heer Mijndert Pon, men kwam op het feestje van Cees Hoekstra en zijn team. Met acrobaten en vuurwerk, maar zeker ook een glaasje champagne werd alles afgesloten. Het nieuwe gebouw was een opvallend geheel. Als je het vergeleek met de vierkante doos van Seat leek het Skoda-gebouw wel een UFO die was neergestreken op het grasveld tussen dat Spaanse merk en het ook best fraaie gebouw van Porsche.
Skoda werd er extra volwassen door en het gaf de al wat langer voor Skoda actieve mensen bij Pon Mobiel, zoals ik, een gevoel er nu na negen jaar hard werken pas echt bij te horen. Door de indeling van het gebouw bleek al snel dat er weer nieuwe mensen bij moesten komen om het team te versterken. Receptionistes bijvoorbeeld, maar er zat al een aardig aantal medewerkers vond ik zelf. En heb dit ook een paar maal bij Hoekstra neergelegd. Door de omvang van dat team werd het ook ineens nodig elkaar op de hoogte te brengen van waar je mee bezig was. Eenzijdigheid bleek daarbij soms meer schering dan inslag. Er ontstonden combinaties van collega’s die het door vooroordeel of een zoektocht naar de eigen carriere goed konden vinden en zich afzetten tegen anderen. Pon Mobiel was daarmee naar mijn mening ineens een ‘volwassen afdeling van Pon’s Automobielhandel’ geworden. Daarbij was het gebouw zelf in de zomer bloedheet en nauwelijks te koelen, in de winter aardig fris en pas na uren stoken comfortabel warm. Warm werd het ook als het ging om wie nu verantwoordelijk was voor wat. De oude scheidingslijnen tussen de afdelingen werden steeds vager. Door dat gezoek naar ‘belangen’ en het gebrek aan onpartijdige of actieve leiding kon het gebeuren dat twee afdelingen ineens met hetzelfde werk bezig waren. Dat was lastig want zo kreeg je dus geen echt inzicht in een eenduidig bewerken van het merkimago of de markt. Het begon mij persoonlijk in ieder geval aardig te storen. Temeer omdat ik wist dat baas Hoekstra zo zijn anti’s en sympies had en ik mij om een of andere reden niet in zijn voorkeur mocht verheugen. Kwam ook wel omdat ik omgekeerd vond (en ook wel uitte) dat hij soms wel erg eenvoudig redeneerde en van Skoda’s vermarkten echt geen kaas had gegeten. Daarbij had hij mijn leeftijd en was seniority dus best een dingetje. Wordt vervolgd! (Beelden: Yellowbird/Skoda/internet)
Jaap van Rij, Algemeen Directeur en man met veel ervaring, werd begin 1997 uiteindelijk opgevolgd door een man uit de Leusdense gelederen. Cees Hoekstra. Aardig in de omgang, weinig tot geen expertise op het onderwerp Skoda en met een enorme hekel aan het moeten forenzen tussen zijn woonstek Leusden en het aloude Skoda-bastion in Voorschoten. Hij moest op alle fronten wel wat puin ruimen en had, zo bleek later, ondanks afspraken met en door zijn voorganger gemaakt, een agenda waarin opruimen van de interne organisatie van Pon Mobiel een belangrijke rol speelde. Deels kwam dit ook voort uit vooroordeel zoals dat leefde in Leusden. Men vond die Skodamensen maar piraten, die niets snapten van hoe de hiërarchische spelregels in elkaar staken bij Pon. Het bleek voor beide kanten enorm wennen. Was Jaap van Rij bijvoorbeeld iemand die elke nieuwe week begon met een MT-vergadering waarin iedereen een taak toebedeeld kreeg om uit te voeren, Cees Hoekstra hield van het een op een contact. Hij luisterde, gaf advies, hoopte op initiatief en probeerde door diplomatie zijn doel te bereiken. Zo pakte hij ook die verbogen relatie met de dealers, BOVAG en fabriek aan. Dat leek in eerste instantie goed uit te werken. Hij gaf alle dealers, ook zij die door zijn voorganger een paar maanden eerder buiten de organisatie waren gezet, de kans mee te blijven doen mits ze dan maar wel stevig investeerden voor het merk.
Kon zijn via een verhuizing, nieuwbouw, of aanschaf van nieuwe voorraadauto’s. Voor de meeste van deze ‘dwarsliggers’ was dit onbegonnen werk, Pon Mobiel financierde hen tot dan vaak al voor de volle 100% en stond nog garant voor de voorraden auto’s ook. Het effect was hetzelfde als Jaap van Rij een half jaar eerder had voorgestaan. Al snel verdwenen er dealers via de zijdeur. Doordat Hoekstra zijn oude Pon-relaties aansprak die vooral bij Volkswagen te vinden waren kregen we ook contacten met kapitaalkrachtiger dealers die iets zouden kunnen betekenen voor de Skoda-organisatie. De toekomst zag er weer wat rooskleuriger uit. Maar alles heeft zijn prijs. En Cees Hoekstra schroefde die prijs aardig op door op een heel andere wijze om te gaan met de fabrieksmanagers. Zijn ‘diplomatieke aanpak’ ging ook gepaard met een wonderlijk gevoel voor argeloosheid. Door zijn boeken open te leggen voor de fabrieksvertegenwoordigers kregen we weliswaar begrip van die kant voor onze financiële positie, maar leverden we al snel fiks op onze marges in. Hij zag dat zelf als het risico van het vak, ik, gewend aan de ‘methode van Rij’, meer als volkomen gebrek aan kennis en inzicht. De waarheid zal in het midden hebben gelegen.
Feit is wel dat we binnen een half jaar weer wat rust in de tent hadden en de grote schoonmaak bij de dealers kon worden gevolgd door een soortgelijk proces bij Pon Mobiel zelf. Hoekstra zette een verhuizing van het importbedrijf op de agenda. Van Voorschoten waar Skoda al sinds de jaren veertig zetelde, naar Leusden. Wat we nog niet wisten was hoe hij die verhuizing in de bol had. Eerst verdween het eigen magazijn van Pon Mobiel. Alles werd ondergebracht bij het Leusdense Ponbedrijf DCL waar ook de andere Ponmerken logistiek werden gevoerd. En waar hij zelf tot zijn aantreden bij Pon Mobiel het management had gevoerd. Dat was nog relatief eenvoudig. In de maanden die volgden ontmantelden we onze kantoren en bedrijfsruimten. De boel werd overgedaan aan een lokaal autoschadebedrijf en we vertrokken met ons overgebleven boeltje naar een parkeerplaats achter de kantoren van Seat-importeur Pon Car in Leusden. Via een bevriend wegenbouwbedrijf had Hoekstra wat kleine kantoorcontainers gehuurd en een soort Pipowagen die diende voor overleg tussen de MT-leden. Daar werden we als team ondergebracht in losse units, geen enkele afdeling die zo meer kon samenwerken met de rest van het bedrijf. Sommige medewerkers, zoals ik, al jaren gewend aan het bastion Voorschoten, maakten de sprong mee richting Leusden, anderen werden achtergelaten in dat schadebedrijf of ontslagen. Direct na optuigen van ons ‘vakantiewerkkamp’ begon een ronde van aantrekken nieuwe mensen. Al snel bleek dat Hoekstra daarbij een grote voorkeur had voor mensen die hij nog via via van Pon en DCL kende. Toen die allemaal waren aangesteld bewoog hij zichzelf wat uit de wind en kreeg ruimte om zijn taak op wat hij zelf noemde ‘zijn niveau’ uit te voeren. Toen we in de winter die kwam ontdekten dat de containers nauwelijks warm te krijgen waren en water een kostbaar goedje bleek omdat de leidingen nogal eens bevroren, werd door de oude en nieuwe medewerkers al snel stevig gemopperd. Het was wel erg Spartaans allemaal. Daarbij waren de mensen die uit Voorschoten kwamen nu gedwongen fiks te forenzen, terwijl Hoekstra zelf zowat te voet naar en van zijn huis kon komen. Het onevenwicht maakte dat wederom bepaalde oude en zeer loyale medewerkers verdwenen. Het werd steeds meer een Leusdense toestand daar….en of dat nu meteen een positieve ontwikkeling was?? Wordt vervolgd – (Beelden: Yellowbird archief/Skoda)
Op een vrijdagmiddag laat ging de telefoon. Bij toeval was ik nog op de zaak en nam die centrale telefoon aan. Het bleek de secretaresse van de Heer H. R.* te zijn. Nu was dat voor mij iemand op grote afstand, maar hij was indertijd wel de grote baas van het autohuis van Pon waar men VW en Audi verkocht. De dame in kwestie vroeg me of ik verantwoordelijk was voor die Service-Mobielen en het persbericht. ‘Ja’ antwoordde ik oprecht. ‘Wilt u dan als de bliksem zorgen dat er een correctie op het persbericht uitgaat?! En ook dat de logo’s van VW en Audi van die door u geleverde servicewagens worden gehaald!?’. Mijn antwoord was dat ik dit toch wel even eerst met mijn ‘baas’ wilde overleggen. Dat het echter ‘nu vrijdag was en ik de man niet kon bereiken‘. ‘Ik geef u namens de heer R. de waarschuwing en opdracht om dit alsnog NU te doen’…dreigde de dame. Ik nam het verder maar even ter kennisgeving aan. Maandag was vroeg genoeg. Het bleek in dit geval te laat. Hoewel mijn directe chef Jaap van Rij er na horen van dit verhaal niets voor voelde om die logo’s van de auto’s te laten halen en al helemaal niet om het persbericht te herzien had deze affaire voor mij persoonlijk een paar vervelende gevolgen. Dat bleek op enig moment tijdens de Bedrijfsauto-RAI 1996.
Waar Skoda voor het eerst weer eens acte-de-presence gaf en voor een prikkie in een bescheiden stand Felicia PickUp’s en VanPLussen uitstalde. Op enig moment bleek er een rel te zijn uitgebroken waarbij de heren R*. en Van Rij over die Service-Mobiel-affaire kibbelden en R*. mijn ‘hoofd wilde laten rollen’. Ik had immers zijn expliciete via zijn secretaresse gegeven opdracht naast me neergelegd. ‘Ja zeg, het moet niet gekker worden’, was mijn antwoord toen ik hoorde wat ‘die malloot uit Leusden’ over mij afriep. Wilde men echt van mij af omdat ik niet bereid was geweest mijn baan op het spel te zetten door tegen de wil van mijn eigen directeur in te gaan? Hoe moest ik dan functioneren als Verkoopleider? Ik mocht dus kiezen uit twee kwaden? Ontslag of ontslag! Prima, maar dan zou het ook hard tegen hard gaan. Het eerste telefoontje naar mijn toenmalige advocaat bracht uitkomst. Er was geen grond voor ontslag, ik was immers loyaal naar mijn eigen directie en het zou toch te gek zijn als een andere directeur dan de mijne me een dergelijke sanctie zou kunnen opleggen. En ik stond strak en stijf achter ons merkbelang.
Goed voor mijn stemming of gemoedsrust van dat moment was het allemaal niet. Het leek wel een wespennest waarin wij ons bewogen en mijn PON-gevoel, voor zover al aanwezig, was compleet verdwenen. Het liep ogenschijnlijk met een sisser af allemaal, de partijen kwamen tot een compromis. Maar R*. vergat mijn naam nooit meer en toen hij later zelf verder klom in de hiërarchie van Pon nam hij op subtiele wijze wraak. Zijn wil was wet in de bubbel waarin hij toen qua mentaliteit verkeerde. Het gaf eens te meer aan dat wij met Skoda wel erg veel strijd moesten leveren. Zelfs intern bij Pon. En van een familiegevoel was dus weinig te merken. Dat kwam later pas, stukje bij beetje. Overigens scoorden we tijdens de bewuste BedrijfautoRAI nog best goed ook. O.a. het bekende hoofdstedelijke autoverhuurbedrijf Ouke Baas kocht met dank aan mijn persoonlijke relatie met de eigenaar/directeur van dat bedrijf, een aardig aantal Felicia PickUp’s en die werden jarenlang probleemloos door de Gemeente Amsterdam gebruikt. Dat compenseerde het negatieve gevoel dat PON me persoonlijk indertijd bezorgde tenminste nog een beetje. Wordt vervolgd! (Beelden: Yellowbird archief/Skoda/Pon Mobiel – *)naam omwille van privacy weggelaten)
Altijdmijnmening 