Uit mijn vervolgverhaal over dat werken op Schiphol zou de lezer hunnen opmaken dat het soms alleen maar kommer en kwel was in die jobs die ik indertijd uitoefende.
Ach, dat is bepaald ook niet zo. Wel was het er altijd keihard werken en bleek het stressniveau hoog. Met name managers die een grote dorst vertoonden en weinig gevoel voor aansturing van een organisatie zorgden voor die soms beschreven stress. Met de meest klanten had ik daarnaast, achteraf gezien, wel een goede band. Ook internationale relaties verzorgde ik prima. Bij dat laatst beschreven bedrijf ging ik vaak op stap met die lui en liet ze dan Nederland zien, op andere wijze dan ze normaal wellicht een beeld zouden krijgen van dit logistiek sterke land. En hield met een aantal van hen vaak nog lang contact. In die periode dat ik zowel in de auto’s of luchtvaart werkte deed ik nog wel eens aan kruisbestuiving. Zo verkocht ik auto’s op Schiphol toen ik daar nog werkte die dan werden geleverd door de dealer waar ik later zelf terechtkwam, maar benutte, eenmaal in de auto’s, weer contacten die ik in die luchtvaartwereld had opgedaan. Zo werd het computernetwerk indertijd bij Pon in Voorschoten aangelegd door een oude Schipholse relatie die daarin gespecialiseerd was geraakt.
En deden we veel trips naar Tsjechie in die jaren met de reisorganisatie van mijn oude contact bij CSA, de Tsjechische luchtvaartmaatschappij. Omgekeerd leverde ik dan weer auto’s aan die lui toen ik dat vak verkeerde. Maar wat vooral van belang was dat ik ontdekte hoe belangrijk die logistieke sector is voor de economie van ons land. Juist nu, Corona en zo, zie je weer dat we zonder vrachtvervoer door de lucht eigenlijk een middeleeuws landje zouden zijn waar serums, mondkapjes of desinfecterende gels en zo meer pas na maanden leverbaar werden in plaats van na enkele weken. De sector is goed voor 100.000 directe banen (luchtvaart) en nog eens 300.000 indirect. Veel bedrijven die wij n u zien als typisch Hollands vestigden zich in de buurt van Schiphol en zorgen nog eens voor lokale ontwikkeling van economie, woningbouw en sociale cohesie. Nederland werd door de jaren heen, ik maakte dat uiteraard aan den lijve mee, draaipunt voor luchtvracht. Transitgoed een dikke business.
Zelf leerde ik er extra disciplines ontwikkelen, vindingrijk denken, wat talen, maar ook dat malloten aan de top slecht nieuws zijn voor mensen zoals ik. Vakmensen, absoluut, maar als hiervoor gesteld niet zo geschikt voor aansturen van een organisatie. Nu was en is voor mij (al eerder beschreven) zwart vooral zwart en wit, wit. Anders kom je er niet en het vliegtuig mag geen vertraging ondervinden. Je moest aan de andere kant ook leren improviseren. Want op jouw weg naar doel en succes kon zo maar een obstakel zitten zoals een douane-beambte die zijn job wel heel serieus nam. Ik leerde er ook professioneel schrijven voor vakbladen. Ik leerde er presenteren voor groepen mensen. Zaken waar ik later in die andere branches waar ik voor koos te werken, veel baat bij had. En, niet onbelangrijk, ik behield de liefde voor alles wat vliegt en in die andere branche…rijdt. Nee, mensen, ik heb er geen spijt van. Had wellicht zaken anders aan moeten pakken, iets meer diplomatiek moeten zijn…maar dat zit niet in de aard van het beestje. Schrijven wel. En dat heb ik er ook hier over gedaan. Op naar een nieuw avontuur op dat gebied….Dank voor de belangstelling….. (Beelden: Yellowbird)
Aan het einde van het jaar 2000 begon zo de nieuwe fase in de professionele aanpak van mijn werkzaamheden. Ik kreeg uiteindelijk na lang onderhandelen met Hoekstra een contract om via LEX- en communicatietrainingen de organisatie van Skoda in ons land verder te optimaliseren. Als externe adviseur. Ik had al sinds 1991 immers dat eigen communicatie-adviesbureau, keurig ingeschreven bij de KvK, dus dat paste mooi. De regeling zette me als professional goed op de been, en ik kon mijn werk voor het zo geliefde merk blijven doen. Want samen met Hans Bovee ging ik nu een paar dagen per week het land in om coachings en trainingen te geven op het gebied van LEX-denken. Maar ook hoe dealers om zouden kunnen gaan met een meer eigen publiciteitscampagne en klantenwerving. Daarnaast was het de bedoeling om een nieuw dealer-automatiseringsprogramma, WinCar geheten, uit te rollen waaraan Skoda op dat moment de voorkeur gaf en waarmee de toenmalige verkopers veel sterker dan voorheen pro-actief nieuwe kopers konden (en moesten)werven. Die begeleidingssessies waren vaak heel intensief.
In de jaren dat we ons hadden geconfirmeerd met de wensen en verlangens van het Skoda-management was een (eerder al eens besproken) programma aan ons als importeur opgelegd waar we uiteindelijk in de hele organisatie veel baat bij hadden. LEX! Bedoeld om de Skoda-organisatie in elk land naar een flink professioneel niveau te brengen en de uitstraling van de dealerbedrijven stevig op te poetsen. Het programma werd bij ons geintroduceerd door een contractpartner van Skoda uit Mainz, Intercom geheten, waar ook de VW-organisatie veel baat bij had gehad. De mensen die verantwoordelijk werden voor implementatie van dat geheel, zoals ik, moesten bij die Duitse organisatie in de leer.
Certificering moest behaald, en dat lukte mij relatief simpel. Klantgericht denken zit me kennelijk redelijk in de genen dus dit LEX-denken, in feite stelde dat de klant centraal in het denken van de professionele organisaties, vroeg niet te veel omschakeling. Wel moest je Duits Grundlich omgaan met de organisatie in eigen land. De dealers werden gescreend, kregen een ‘Ist’(nul)-beoordeling en daarna een rapportage waarin werd aangegeven wat ze allemaal zouden moeten doen om de LEX-normering te behalen. Hadden ze LEX-1, bleven ze in de organisatie, zij die het niet haalden mochten alsnog omkijken naar een ander merk.
We startten het programma in 1999 op en gingen er vol tegen aan. Waar mogelijk deed ik mijn taak als verantwoordelijk manager voor dat geheel, in het veld hadden we een specialist ingehuurd, Hans Bovee, die als een terrier aan de slag ging om het LEX-denken aan de dealers over te brengen. Dat had heel wat voeten in de aarde, want de dealers ‘werden (naar eigen zeggen)al zo onder druk gezet‘. Ze moesten investeren, pro-actief marktbewerken, automatiseren en nu ook nog eens professionaliseren‘.
We hadden intussen het kwaliteitsprogramma al snel goed op poten, inclusief een compleet eigen lijn handboeken, stickers, en andere materialen, waarmee een dealer zijn zaak aardig kon oppoetsen. Net als indertijd toen we de Quality Standards voor de Nineties toepasten, bleek een klantentoilet een erg lastige optie te zijn. Het omdenken van dealer-ondernemers was een tweede.
Liefst stelden zij zich zelf centraal bij de benadering van hun klanten en er waren er bij die meenden dat zij voor de eigen bedrijven de zaakjes aardig voor de bakker hadden, terwijl ‘die klanten behoorlijk in de weg liepen‘. Met behulp van de Duitsers kregen we echter met LEX toch voet aan de grond en groeide het vertrouwen dat we als de grote Superb er eenmaal was een veel betere, schonere en professionelere organisatie zouden hebben om ook een ander soort klanten te kunnen bedienen. Vanuit de verkoop was dit ook nodig. Skoda vond steeds meer klanten in de fleetsales- en leasewereld en die rijders waren echt heel kritisch. Een rommelige dealer paste hen niet en vuile overalls of dito stofjassen waren deze lieden een doorn in het oog. Door het overleg met de Duitsers, kwamen we dus ook veel in Mainz, over het algemeen per auto, vaak reden Hans Bovee en ik ‘even op en neer’. Soms gingen ook andere leden van het MT even mee om zich door de Duitsers te laten overtuigen dat LEX geen secondair programma was, maar een primair onderdeel van de nieuwe organisatie in een land. Ik moet zeggen dat we bij het LEX-programma ook intern veel steun kregen. Tot….we op basis van wat we zoal inventariseerden bij de audits bij/met dealers te horen kregen dat Pon Mobiel zelf ook best eens wat aan LEX kon gaan doen. Veel vooral nieuwe medewerkers waren volgens de dealers niet klantvriendelijk genoeg en konden wel een coaching gebruiken. Dus toen we binnen het MT over een interne LEX-programmering begonnen waren de Duitsers over-enthousiast, we waren immers de eerste importeur die zo ver wilde gaan, maar een deel van het MT bij Pon Mobiel ging direct dwars liggen. Niks LEX voor de importeur, het moest niet overdreven worden! Principes kenden zo hun grenzen in die jaren. En dus ging dat eigen LEX-denken bij Pon Mobiel snel overboord. Wordt vervolgd! (Beelden: Skoda/Yellowbird/internet)
De ‘grote baas’ van Skoda, Herr Detlef Wittig, was op de stand van Skoda Deutschland aanwezig, samen met zijn vele managers en we moesten daar stevig mee aan de bak. We zouden dan ook een paar dagen blijven. En dat hield in dat we er ook moesten overnachten. Een paar dagen zelfs. Maar dat viel niet mee in het altijd overvolle Frankfurt rond die IAA. Dus boekte onze ‘directiesecretaresse’ een hotelkamer voor mij en mijn toenmalige verkoopcollega Wim. ‘In een plaatsje vlakbij Frankfurt’ had ze ons nog voor vertrek met de KLM bezworen. We hadden meteen moeten weten dat zij van dat soort zaken echt geen verstand had, maar omdat ze het vertrouwen had van haar directe chef Hoekstra staken we de reservering in onze koffers en gingen onderweg. Eenmaal geland in Frankfurt ook meteen aan de slag. 
Toen we de avondsessies hadden overleefd, vaak werd er lekker gegeten en gedronken met de vele mensen die we hadden leren kennen, bedachten we dat we maar even met de taxi naar ‘dat hotel’ moesten rijden. Wel zo handig. We stapten in, pakten het adres van het hotel en gaven dit door aan de chauffeur.
‘Wo wollen Sie hin?’ vroeg de man terwijl hij de motor van zijn Mercedes even afzette en zich naar ons omdraaide. ‘Worms?’. Ja, dat stond op die hotelbevestiging, dus daar wilden we heen. Het was al laat, we wilden slapen. De man zuchtte, startte zijn sterrenbak en reed weg. En bleef meer dan een uur rijden. Ver buiten Frankfurt, snelwegen, uiteindelijk naar Worms. Los van de lange rit waren wij er een enorm bedrag aan kwijt voor de chauffeur. Het hotel bleek ook nog eens gelegen aan een spoorwegemplacement waar dag en nacht werd gerangeerd. Gebroken stapten we ’s-morgens onder de douche, we moesten weer vroeg op weg naar Frankfurt.
Ergens in de jaren voorafgaand aan de introductie van de Fabia had ik zelf een managementdag bijgewoond die indertijd werd georganiseerd vanuit Pon Holdings. Daar liet men door diverse sprekers, waaronder Maurice d’ Hond, de loftrompet steken over het gebruik van het internet. Maar Pon had op dat moment nog vrijwel geen aanwezigheid op het internet, en Skoda al helemaal niet. Dus had ik in mijn als altijd aanwezige enthousiasme samen met mijn toenmalige assistent Marcel heel snel een opvallende en goed functionerende website op poten gezet waarmee we binnen Pon ongeveer de eerste divisie waren. Deze website mocht zich verheugen in de belangstelling kopers, maar ook van Skoda en Alfred Rieck.
Daar zette men zwaar in op dat zelfde internet en veel importeurs liepen, zo bleek, flink op ons achter. Sommigen moesten zelfs aan dat avontuur nog beginnen, wij hadden al een soort verkoopactie op poten gezet voor de Fabia, waarbij we zonder al te veel problemen op voorhand een stuk of honderd auto’s via het www hadden verkocht. Er werd internationaal met belangstelling naar gekeken, maar intern bij het importeursbedrijf ook met afgunst zo ik later zou begrijpen. Want binnen de nieuwe Pon Mobiel-gelederen bleek dat er bepaalde mensen vat wilden krijgen op die website om het toe te kunnen voegen aan de eigen portefeuille. Hoe meer je te doen had, hoe beter het was, zo leek het wel eens.
Maar ik had het verhaal vanuit het eigen initiatief en marketingbudget op poten gezet en in Frankfurt of Mlada Boleslav begrepen dat het internet primair thuis hoorde bij Marketing & PR en niet bij een andere afdeling. Dat gaf problemen. Grote! Toen onze financial controller aangaf dat hij dus met die website aan de gang wilde en dat ik die aan hem moest overdragen weigerde ik dat categorisch. Daarop stelde de man dat hij hoe dan ook die website in handen zou krijgen. Hij kreeg gelijk. Hoekstra koos er nadat hij van de discussie hoorde voor om een van zijn sympies in het gelijk te stellen en meteen aan te kondigen dat hij genoeg had van de samenwerking met mij als man van het eerste uur.
Het zou nog een paar jaar duren voor ik hem open en eerlijk kon uitleggen dat hij daarbij echt een beoordelingsfout maakte. Maar toen was het al te laat en werkte hij zelf al niet meer voor de importeur. Het besluit van Hoekstra kwam niet alleen bij mij stevig binnen, ook bij de Skoda-fabrieken waren ze verbijsterd. Het hart op de juiste plek en groen bloed in de aderen, men snapte het niet en het werd zeker niet op prijs gesteld. Al wilde men op dat moment rechtstreeks niet echt directe invloed uitoefenen op wat er binnen het M.T. van Pon Mobiel gebeurde. Hoekstra kreeg overigens meteen gelijk van die meneer R* die nog even herinnererde aan de affaire met de Service-wagens van een paar jaar geleden. ‘Die vent met zijn Skoda-hart was veel te lastig!’ Men deed aan politiek en keek niet naar kennis en loyaliteit. Duidelijk was wel dat de nieuwe eeuw voor mij qua carriere voor en bij mijn favoriete merk niet zo goed was begonnen. Toch ben ik tot het laatst wel aan de gang gebleven om de ontwikkelingen van Skoda in ons land positief te benaderen en vooruit te helpen. Na mij de zondvloed paste me niet en daarom was een goed overleg over hoe nu verder zinvol mijn job te kunnen doen. Dat zou leiden tot een andere insteek richting Skoda in ons land maar wel een die nu nog helpt zoden aan de dijk te krijgen…Wordt vervolgd (Beelden: Skoda/Yellowbird)
Het hypermoderne en onder architectuur ontworpen nieuwe gebouw voor Pon Mobiel kwam geen moment te vroeg. Het was als project min of meer het kindje van Cees Hoekstra en die had om budgettaire redenen tijdens de bouw wel flink wat consessies moeten doen. Het geplande maar peperdure klimaatbeheersingssysteem werd bijvoorbeeld uit de verlanglijst geschrapt en voor zonwering was volgens de architect geen plek. Een vol glazen gebouw kent zo haar feilen, zeker als je dat ook nog vol in de zon bouwt. Maar dat was iets voor later. We waren dolblij met deze behuizing, die vol stond met luxe zaken. We hadden een prachtige showroom op de begane grond waar we wat exclusievere modellen uitstalden zodat sommige dealers daar dan met klanten konden komen kijken, vergelijkbaar met hoe VW en Audi dat in Leusden ook deden voor hun relaties. En ook zoals we dat in het oude hoofkwartier te Voorschoten gewend waren geweest. Verder had het gebouw een centrale receptie, een kitchenette, en twee etages vol kantoorruimten die door het open karakter zorgden dat iedereen met elkaar van doen kreeg. Maar diezelfde etages maakten dat er een directe communicatiebreuk ontstond tussen het marketing/pr-blok en de Verkoop/after-sales, waar men op enig moment zelfs besloot om zonder echte afstemming met mijn afdeling eigen marketing-activiteiten te ontwikkelen. De situatie die daardoor ontstond zou symbolisch worden voor wat later gebeurde. Het openingsfeest was overigens nog echt geweldig. Internationale gasten, waaronder het management van Skoda, maar ook de heer Mijndert Pon, men kwam op het feestje van Cees Hoekstra en zijn team. Met acrobaten en vuurwerk, maar zeker ook een glaasje champagne werd alles afgesloten. Het nieuwe gebouw was een opvallend geheel. Als je het vergeleek met de vierkante doos van Seat leek het Skoda-gebouw wel een UFO die was neergestreken op het grasveld tussen dat Spaanse merk en het ook best fraaie gebouw van Porsche.
Skoda werd er extra volwassen door en het gaf de al wat langer voor Skoda actieve mensen bij Pon Mobiel, zoals ik, een gevoel er nu na negen jaar hard werken pas echt bij te horen. Door de indeling van het gebouw bleek al snel dat er weer nieuwe mensen bij moesten komen om het team te versterken. Receptionistes bijvoorbeeld, maar er zat al een aardig aantal medewerkers vond ik zelf. En heb dit ook een paar maal bij Hoekstra neergelegd. Door de omvang van dat team werd het ook ineens nodig elkaar op de hoogte te brengen van waar je mee bezig was. Eenzijdigheid bleek daarbij soms meer schering dan inslag. Er ontstonden combinaties van collega’s die het door vooroordeel of een zoektocht naar de eigen carriere goed konden vinden en zich afzetten tegen anderen. Pon Mobiel was daarmee naar mijn mening ineens een ‘volwassen afdeling van Pon’s Automobielhandel’ geworden. Daarbij was het gebouw zelf in de zomer bloedheet en nauwelijks te koelen, in de winter aardig fris en pas na uren stoken comfortabel warm. Warm werd het ook als het ging om wie nu verantwoordelijk was voor wat. De oude scheidingslijnen tussen de afdelingen werden steeds vager. Door dat gezoek naar ‘belangen’ en het gebrek aan onpartijdige of actieve leiding kon het gebeuren dat twee afdelingen ineens met hetzelfde werk bezig waren. Dat was lastig want zo kreeg je dus geen echt inzicht in een eenduidig bewerken van het merkimago of de markt. Het begon mij persoonlijk in ieder geval aardig te storen. Temeer omdat ik wist dat baas Hoekstra zo zijn anti’s en sympies had en ik mij om een of andere reden niet in zijn voorkeur mocht verheugen. Kwam ook wel omdat ik omgekeerd vond (en ook wel uitte) dat hij soms wel erg eenvoudig redeneerde en van Skoda’s vermarkten echt geen kaas had gegeten. Daarbij had hij mijn leeftijd en was seniority dus best een dingetje. Wordt vervolgd! (Beelden: Yellowbird/Skoda/internet)
Jaap van Rij, Algemeen Directeur en man met veel ervaring, werd begin 1997 uiteindelijk opgevolgd door een man uit de Leusdense gelederen. Cees Hoekstra. Aardig in de omgang, weinig tot geen expertise op het onderwerp Skoda en met een enorme hekel aan het moeten forenzen tussen zijn woonstek Leusden en het aloude Skoda-bastion in Voorschoten. Hij moest op alle fronten wel wat puin ruimen en had, zo bleek later, ondanks afspraken met en door zijn voorganger gemaakt, een agenda waarin opruimen van de interne organisatie van Pon Mobiel een belangrijke rol speelde. Deels kwam dit ook voort uit vooroordeel zoals dat leefde in Leusden. Men vond die Skodamensen maar piraten, die niets snapten van hoe de hiërarchische spelregels in elkaar staken bij Pon. Het bleek voor beide kanten enorm wennen. Was Jaap van Rij bijvoorbeeld iemand die elke nieuwe week begon met een MT-vergadering waarin iedereen een taak toebedeeld kreeg om uit te voeren, Cees Hoekstra hield van het een op een contact. Hij luisterde, gaf advies, hoopte op initiatief en probeerde door diplomatie zijn doel te bereiken. Zo pakte hij ook die verbogen relatie met de dealers, BOVAG en fabriek aan. Dat leek in eerste instantie goed uit te werken. Hij gaf alle dealers, ook zij die door zijn voorganger een paar maanden eerder buiten de organisatie waren gezet, de kans mee te blijven doen mits ze dan maar wel stevig investeerden voor het merk.
Kon zijn via een verhuizing, nieuwbouw, of aanschaf van nieuwe voorraadauto’s. Voor de meeste van deze ‘dwarsliggers’ was dit onbegonnen werk, Pon Mobiel financierde hen tot dan vaak al voor de volle 100% en stond nog garant voor de voorraden auto’s ook. Het effect was hetzelfde als Jaap van Rij een half jaar eerder had voorgestaan. Al snel verdwenen er dealers via de zijdeur. Doordat Hoekstra zijn oude Pon-relaties aansprak die vooral bij Volkswagen te vinden waren kregen we ook contacten met kapitaalkrachtiger dealers die iets zouden kunnen betekenen voor de Skoda-organisatie. De toekomst zag er weer wat rooskleuriger uit. Maar alles heeft zijn prijs. En Cees Hoekstra schroefde die prijs aardig op door op een heel andere wijze om te gaan met de fabrieksmanagers. Zijn ‘diplomatieke aanpak’ ging ook gepaard met een wonderlijk gevoel voor argeloosheid. Door zijn boeken open te leggen voor de fabrieksvertegenwoordigers kregen we weliswaar begrip van die kant voor onze financiële positie, maar leverden we al snel fiks op onze marges in. Hij zag dat zelf als het risico van het vak, ik, gewend aan de ‘methode van Rij’, meer als volkomen gebrek aan kennis en inzicht. De waarheid zal in het midden hebben gelegen.
Feit is wel dat we binnen een half jaar weer wat rust in de tent hadden en de grote schoonmaak bij de dealers kon worden gevolgd door een soortgelijk proces bij Pon Mobiel zelf. Hoekstra zette een verhuizing van het importbedrijf op de agenda. Van Voorschoten waar Skoda al sinds de jaren veertig zetelde, naar Leusden. Wat we nog niet wisten was hoe hij die verhuizing in de bol had. Eerst verdween het eigen magazijn van Pon Mobiel. Alles werd ondergebracht bij het Leusdense Ponbedrijf DCL waar ook de andere Ponmerken logistiek werden gevoerd. En waar hij zelf tot zijn aantreden bij Pon Mobiel het management had gevoerd. Dat was nog relatief eenvoudig. In de maanden die volgden ontmantelden we onze kantoren en bedrijfsruimten. De boel werd overgedaan aan een lokaal autoschadebedrijf en we vertrokken met ons overgebleven boeltje naar een parkeerplaats achter de kantoren van Seat-importeur Pon Car in Leusden. Via een bevriend wegenbouwbedrijf had Hoekstra wat kleine kantoorcontainers gehuurd en een soort Pipowagen die diende voor overleg tussen de MT-leden. Daar werden we als team ondergebracht in losse units, geen enkele afdeling die zo meer kon samenwerken met de rest van het bedrijf. Sommige medewerkers, zoals ik, al jaren gewend aan het bastion Voorschoten, maakten de sprong mee richting Leusden, anderen werden achtergelaten in dat schadebedrijf of ontslagen. Direct na optuigen van ons ‘vakantiewerkkamp’ begon een ronde van aantrekken nieuwe mensen. Al snel bleek dat Hoekstra daarbij een grote voorkeur had voor mensen die hij nog via via van Pon en DCL kende. Toen die allemaal waren aangesteld bewoog hij zichzelf wat uit de wind en kreeg ruimte om zijn taak op wat hij zelf noemde ‘zijn niveau’ uit te voeren. Toen we in de winter die kwam ontdekten dat de containers nauwelijks warm te krijgen waren en water een kostbaar goedje bleek omdat de leidingen nogal eens bevroren, werd door de oude en nieuwe medewerkers al snel stevig gemopperd. Het was wel erg Spartaans allemaal. Daarbij waren de mensen die uit Voorschoten kwamen nu gedwongen fiks te forenzen, terwijl Hoekstra zelf zowat te voet naar en van zijn huis kon komen. Het onevenwicht maakte dat wederom bepaalde oude en zeer loyale medewerkers verdwenen. Het werd steeds meer een Leusdense toestand daar….en of dat nu meteen een positieve ontwikkeling was?? Wordt vervolgd – (Beelden: Yellowbird archief/Skoda)
Op een vrijdagmiddag laat ging de telefoon. Bij toeval was ik nog op de zaak en nam die centrale telefoon aan. Het bleek de secretaresse van de Heer H. R.* te zijn. Nu was dat voor mij iemand op grote afstand, maar hij was indertijd wel de grote baas van het autohuis van Pon waar men VW en Audi verkocht. De dame in kwestie vroeg me of ik verantwoordelijk was voor die Service-Mobielen en het persbericht. ‘Ja’ antwoordde ik oprecht. ‘Wilt u dan als de bliksem zorgen dat er een correctie op het persbericht uitgaat?! En ook dat de logo’s van VW en Audi van die door u geleverde servicewagens worden gehaald!?’. Mijn antwoord was dat ik dit toch wel even eerst met mijn ‘baas’ wilde overleggen. Dat het echter ‘nu vrijdag was en ik de man niet kon bereiken‘. ‘Ik geef u namens de heer R. de waarschuwing en opdracht om dit alsnog NU te doen’…dreigde de dame. Ik nam het verder maar even ter kennisgeving aan. Maandag was vroeg genoeg. Het bleek in dit geval te laat. Hoewel mijn directe chef Jaap van Rij er na horen van dit verhaal niets voor voelde om die logo’s van de auto’s te laten halen en al helemaal niet om het persbericht te herzien had deze affaire voor mij persoonlijk een paar vervelende gevolgen. Dat bleek op enig moment tijdens de Bedrijfsauto-RAI 1996.
Waar Skoda voor het eerst weer eens acte-de-presence gaf en voor een prikkie in een bescheiden stand Felicia PickUp’s en VanPLussen uitstalde. Op enig moment bleek er een rel te zijn uitgebroken waarbij de heren R*. en Van Rij over die Service-Mobiel-affaire kibbelden en R*. mijn ‘hoofd wilde laten rollen’. Ik had immers zijn expliciete via zijn secretaresse gegeven opdracht naast me neergelegd. ‘Ja zeg, het moet niet gekker worden’, was mijn antwoord toen ik hoorde wat ‘die malloot uit Leusden’ over mij afriep. Wilde men echt van mij af omdat ik niet bereid was geweest mijn baan op het spel te zetten door tegen de wil van mijn eigen directeur in te gaan? Hoe moest ik dan functioneren als Verkoopleider? Ik mocht dus kiezen uit twee kwaden? Ontslag of ontslag! Prima, maar dan zou het ook hard tegen hard gaan. Het eerste telefoontje naar mijn toenmalige advocaat bracht uitkomst. Er was geen grond voor ontslag, ik was immers loyaal naar mijn eigen directie en het zou toch te gek zijn als een andere directeur dan de mijne me een dergelijke sanctie zou kunnen opleggen. En ik stond strak en stijf achter ons merkbelang.
Goed voor mijn stemming of gemoedsrust van dat moment was het allemaal niet. Het leek wel een wespennest waarin wij ons bewogen en mijn PON-gevoel, voor zover al aanwezig, was compleet verdwenen. Het liep ogenschijnlijk met een sisser af allemaal, de partijen kwamen tot een compromis. Maar R*. vergat mijn naam nooit meer en toen hij later zelf verder klom in de hiërarchie van Pon nam hij op subtiele wijze wraak. Zijn wil was wet in de bubbel waarin hij toen qua mentaliteit verkeerde. Het gaf eens te meer aan dat wij met Skoda wel erg veel strijd moesten leveren. Zelfs intern bij Pon. En van een familiegevoel was dus weinig te merken. Dat kwam later pas, stukje bij beetje. Overigens scoorden we tijdens de bewuste BedrijfautoRAI nog best goed ook. O.a. het bekende hoofdstedelijke autoverhuurbedrijf Ouke Baas kocht met dank aan mijn persoonlijke relatie met de eigenaar/directeur van dat bedrijf, een aardig aantal Felicia PickUp’s en die werden jarenlang probleemloos door de Gemeente Amsterdam gebruikt. Dat compenseerde het negatieve gevoel dat PON me persoonlijk indertijd bezorgde tenminste nog een beetje. Wordt vervolgd! (Beelden: Yellowbird archief/Skoda/Pon Mobiel – *)naam omwille van privacy weggelaten)
Ik moet in het kader van dit verhaal toch ook even stil staan bij het zeer terughoudende gevoel dat we in die jaren kregen toe te behoren tot die verder uiterst succesvolle Pon-familie. Dat gevoel was er in die jaren na de overname van het Skoda-importschap (1991) als ik eerlijk ben nauwelijks. Voorschoten was kennelijk te ver weg van Leusden en nog veel verder van Nijkerk waar men indertijd als Pon Holdings zetelde, en we kregen niet de indruk dat er vanuit het kasteel daar een oekaze was afgegeven om ons vooral gunstig te bevoordelen. De Favorits waren niet te slijten geweest bij de diverse werkmaatschappijen, met de nieuwe Felicia bleek dat slechts een enkele keer mogelijk, maar dan was het meer omdat wij de vertegenwoordigers van ‘zusterbedrijven’ bijna persoonlijk chanteerden. Omgekeerd werden we wel gedwongen allerlei diensten van Pon-zusters over te nemen, wat de efficientie diende wellicht maar nooit leidde tot die soms broodnodige wederdienst. De ene hand diende de andere te wassen was ons credo en we zochten dus altijd de confrontatie als men aangaf met ‘alles te willen rijden, maar niet met een Skoda’… Het ergste was nog als men aangaf ‘al met een Seat te rijden en dat dit toch ook een VW-product was’. Het maakte soms woest maar veelal ook gefrustreerd. Dat gevoel werd er niet beter op toen bleek dat men bij Pon intern bijna een anti-Skoda-houding ontwikkelde en dit naar voren kwam tijdens de in 1994 binnen het RAI-complex gehouden ‘Pon-Familie-Dagen’. Een feestje voor alle Pon-bedrijven en een gelegenheid om je daar als Pon-familielid te presenteren aan de collegae. We moesten echt knokken om daaraan te mogen deelnemen, zelfs om er voor uitgenodigd te worden. Ons antwoord was om Felicia’s neer te zetten met het opschrift ‘PON, dat zijn wij ook!’. Dit was een afleiding van de door de organisatie zelf gebruikte kreet: ‘PON, dat zijn wij!’.
Het streek wat lieden bij Pon tegen de haren in, maar we hadden geen keuze. Skoda werd ook intern bijna genegeerd en we dienden alles op eigen houtje te regelen, maar ons wel te confirmeren aan de binnen het concern geldende normen en regels. Eenzijdig beleid dus. Voor ons MT was dit best vaak slikken. Toch scoorden we af en toe gelukkig ook wel eens een succesje. Zo kochten de automatiseerders van Pon na lang aandringen een paar PickUps, gingen er na sterk aandringen van Jaap van Rij bij Pon Holdings wat Felicia Hatchbacks naar de ‘autopool’ van Pon en namen de fleetsales- en leaselui schoorvoetend onze portfolio mee bij hun onderhandelingen. Maar verder bleef het akelig stil vanuit Leusden en Nijkerk. Het had zo geholpen als we juist toen wat steun in de rug zouden hebben gekregen. Het tegendeel werd bewaarheid toen we op enig moment te maken kregen met een fenomeen dat vanuit Duitsland en Tsjechië ook naar Nederland overwaaide. De zogeheten ‘Service-Mobiel’. Elk merk dat indertijd tot de VW-Groep behoorde bracht zo’n auto uit, bedoeld als de ultieme servicewagen voor dealers. Uitgemonsterd in een champagnemetallic lakkleur en met een opvallende oranje striping die voor alle merken gelijk was. Zeer belangrijk, de vier betrokken merken hadden hun logo van fabriekswege op die wagens laten zetten. En zo kon het gebeuren dat ook Skoda kwam met een auto van die strekking. Men koos niet voor PickUp’s, wat op zich logischer was geweest, maar voor een Felicia Hatchback. Vermoedelijk omdat de lakkleur in de fabriek van de PickUp’s niet te spuiten was of zo.
Hoe dan ook, die wagens werden aan een deel van ons MT getoond tijdens een After-Sales-Meeting in Tsjechië, waaraan ik zelf niet deel had genomen. Mij werd als verkoopleider voor Nederland na afloop daarvan door directeur Jaap van Rij te verstaan gegeven dat als we deze wagens nu eens zouden kunnen leveren aan onze dealers dit een aardige stap in de goede richting zou zijn. De wagens waren uitgemonsterd met gereedschap en meetapparatuur en je kon er elk toenmalige model van alle groepsmerken mee helpen mocht men met pech komen staan in het gebied van de betreffende dealer. Men zag bij Skoda ook een heel servicenet voor zich met moderne communicatiemiddelen en zo meer. Mijn collegae in het MT waren laaiend enthousiast, ik wat minder. Immers, onze dealers waren uiterst terughoudend waar het op naam gestelde demowagens betreft, laat staan dat ze deze relatief dure Felicia servicewagen zouden willen aanschaffen. Met donder en geweld lukte het echter toch om er een stuk of wat van weg te zetten (die logo’s deden veel voor de organisatie..) en daarover maakten we een prachtig persbericht en leverden de wagens in Voorschoten tegelijkertijd aan de betreffende dealers. Daarmee was voor mij deze zaak klaar. Maar dat was niet zoals de loop van de geschiedenis het met mij voor ogen had. Wordt vervolgd – (Beelden: Yellowbird collectie/archief/Skoda)
Terwijl ik in 1990 dus qua werkomgeving even langs de zijlijn van de Skoda-organisatie geparkeerd stond en mijn professionele pijlen voor even richtte op een Duits/Amerikaans logistiek bedrijf met een groot intern organisatorisch probleem na twee achtereenvolgende fusies, hield ik wel via een achterdeur contact met mijn favoriete automerk. Via de importeur maar ook via een niet zover van Schiphol gevestigde kleine dealer die ik al jaren kende en met wie de samenwerking als collega’s altijd plezierig was geweest. Daar had men ook een stevig probleem met de verkopen van de nieuwe Favorit. Ook daar was de klantenkring niet gewend aan de prijs die de Tsjechen vroegen voor die nieuwe voorwielaandrijver maar men had er ook zelf niet echt de fincaniele kracht en de macht om er iets ten positieve aan te veranderen. Een wat oubollig en iets verscholen pand, langs een weg die ‘binnenkort’ zijn doorgaande karakter zou verliezen en een importeur die toch wel graag zag dat er struktureel iets ging veranderen in de aanpak. Omdat ik intussen na een gevolgde studie op gebied van communicatie had besloten om ook een eigen reclameadviesbureautje op te zetten, greep ik de geboden kans aan om voor deze dealer een aardige show op te zetten die in een bepaald gepland weekend zou plaats vinden en via reclame en publiciteit moest zorgen voor extra aandacht.
Het pand werd voor die reden extra schoongemaakt en opgeruimd, uitnodigingen verstuurd, vlaggen opgehangen en voldoende show auto’s bij de importeur geregeld. Voor klanten die iets extra’s wilden haalden we wat Daihatsu’s bij een collegadealer in Hoofddorp. Het bleek voor de betreffende dealer enorm succesvol. Ongekend veel belangstellenden kwamen in dat showweekend een kijkje nemen en er werden zelfs weer de nodige nieuwe en tweedehands auto’s verkocht. Dealer natuurlijk zeer tevreden, maar ook directeur Jaap van Rij die even langs kwam en met wie ik een praatje kon maken. ‘Kijk, dat is wat ik zo mis in de organisatie, daadkracht…!’. Het gaf me een goed gevoel. Intussen bleek al snel dat AZNP/Skoda in Tsjecho-Slowakije financieel vrijwel aan de grond zat. Gevolg van de in 1989/90 gemaakte omslag van het communistische naar het kapitalistische systeem waardoor veel interne markten weg waren gevallen. Omdat de ontwikkeling van de Favorit in de jaren daarvoor ook flink wat van de beschikbare reserves had opgeslokt kon Skoda’ s personenwagenfabriek in feite niet meer verder. Daarom gingen de productielijnen langzamer draaien en de kwaliteit werd er daardoor ook niet beter op. Al was er intussen wel een stationcar en een pick-up, de geplande sportieve coupe en de sedan op basis van de Favorit Hatchback kwamen er helemaal niet meer. De Tsjechische regering, sinds 1948 ‘eigenaar’ van alle aandelen in Skoda, zette de autodivisie van de staal- en wapenfabriek intussen te koop.
Een paar belangstellenden meldden zich al snel. Zoals Renault dat wel iets zag in de productielijnen van de Tsjechen om daar dan in licentie eigen budgetmodellen te laten bouwen. Ook Fiat kwam nog even langs, maar het meest interessant bleek toch Volkswagen. Dat concern onderhandelde stevig en goed, maar dat deden de Tsjechen van hun kant ook. Lieten zelfs werknemers meedenken bij de definitieve keuze voor een fusiepartner. En toen VW beloofde dat Skoda Automobilova als zelf scheppende industrie in stand zou worden gehouden en er een enorm bedrag (10 milard DM!)zou worden geïnvesteerd in het Tsjechische merk, ging men in Praag akkoord en kregen de Duitsers in eerste instantie 28% van de aandelen in handen. Maar ook 100% zeggenschap op gebied van techniek en vermarkten van de nieuwe auto’s. Dat was eind 1991 beklonken. Onderdeel van deze oefening was ook dat men bij Volkswagen wilde dat alle importeurs overal dezelfde zouden moeten zijn die ook al VW en Audi verkochten in hun desbetreffende landen. En dat maakte weer dat in ons land met enige spoed de meest wonderlijke onderhandelingen moesten worden gevoerd tussen de houdstermaatschappij van De Binckhorst en Pon Holdings. De eerste wilde om allerlei redenen Skoda niet kwijt, de laatste zag er weinig in een merk naar zich toe te halen dat op dat moment via ruim 80 dealers minder dan 1000 auto’s op jaarbasis importeerde en verkocht. Want zo diep was de verkoop in een korte periode wel gezonken. De meeste dealers hadden in de jaren voor de Favorit slechts ‘op prijs verkocht’ en konden de concurrentie met merken in het segment waar de Favorit nu zat, domweg niet aan. Zowel het merk, haar importeur als de dealers zaten in zwaar weer. En het was maar de vraag of men daar snel weer bovenop zou kunnen komen. Wordt vervolgd! (Beelden: Yellowbird collectie)
Altijdmijnmening 